Strategie statt Routine: Indirekter Einkauf als Schlüssel zur Effizienz in der Finanzwelt

In der Finanzdienstleistungsbranche sehen sich heute Großbanken wie auch zahlreiche andere Finanzinstitute einem immer stärkeren Kostendruck ausgesetzt. Gründe dafür sind wachsende regulatorische Anforderungen sowie die Notwendigkeit, in innovative Technologien und nachhaltige Geschäftsmodelle zu investieren. Auch die anhaltend geringe Profitabilität im Kerngeschäft stellt eine Herausforderung dar. Dieser Druck wird durch hohe Digitalisierungskosten und steigenden Wettbewerb weiter zunehmen. Besonders die Konkurrenz durch digitale Marktteilnehmer wie FinTechs und Neo-Banken verschärft die Lage. Ohne tiefgreifende Transformationen könnte die Profitabilität in zentralen Geschäftsbereichen wie der Kreditvergabe und Zahlungsabwicklung langfristig weiter sinken. Gleichzeitig sind Banken gezwungen, ihre internen Prozesse effizienter zu gestalten, um bislang nicht mögliche Einsparpotenziale zu realisieren.

Aktuelle Studien, darunter die Financial Stability Review der Europäischen Zentralbank (EZB)¹ und eine Analyse des Internationalen Währungsfonds (IWF)², bestätigen diese Entwicklung und unterstreichen die Dringlichkeit struktureller Anpassungen im Bankensektor.

Eine der größten und zugleich am häufigsten übersehenen Möglichkeit, diese Ziele zu erreichen, liegt im indirekten Einkauf. Dienstleistungen, IT-Infrastruktur, Marketingaktivitäten oder externe Beraterverträge – die einkaufsrelevanten Ausgaben machen bei Großbanken oft bis zu 45% der Gesamtkosten aus. Trotz dieser hohen Relevanz ist der Einkauf in vielen Organisationen wenig standardisiert, durch eine starke Intransparenz der Daten gekennzeichnet und strategisch anderen Bereichen untergeordnet. Doch gerade im indirekten Bereich schlummern enorme Potenziale, Kosten zu senken, Prozesse zu optimieren und gleichzeitig strategische Prioritäten wie Nachhaltigkeit und Digitalisierung voranzutreiben.

Für Großbanken sollte der indirekte Einkauf daher weit mehr als nur eine operative Funktion sein. Durch die Professionalisierung und strategische Weiterentwicklung des Einkaufs lässt sich nicht nur der finanzielle Druck mindern, sondern auch die Innovationskraft steigern. Ein strategischer Ansatz im indirekten Einkauf bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich durch strukturierte Prozesse, standardisierte Verfahren, abgestimmte IT-Systeme und datengetriebene Steuerung den beschriebenen Rahmenbedingungen zu stellen und erfolgreich am Markt zu agieren.

In diesem Artikel werden drei zentrale Stellhebel vorgestellt, mit denen der indirekte Einkauf in Banken optimiert werden kann.

1. Einkaufsrichtlinie
2. Warengruppenstrategie
3. Digitalisierung

Praxiserprobte Ansätze und eine strategische Neuausrichtung zeigen, wie Großbanken den indirekten Einkauf als Treiber für Effizienz, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit nutzen können.

Einkaufsrichtlinien: Klare Vorgaben für eine strategische Einkaufsfunktion

Einkaufsrichtlinien stellen die Grundlage für eine strukturierte Einkaufsorganisation dar. Sie schaffen Klarheit hinsichtlich der Zuständigkeiten und legen Standards für die prozessuale Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Fachbereichen fest. Eine fundierte Richtlinie gewährleistet nicht nur eine effiziente Beschaffung, sondern etabliert den Einkauf gleichzeitig als strategischen Partner im Unternehmen. Die Richtlinie zielt somit auf eine frühestmögliche Einbindung der Einkaufsabteilung ab, idealerweise schon im Planungsprozess oder der Definition des jeweiligen Projektbudgets.

Zudem können Einkaufsrichtlinien Befugnisse festlegen, beispielsweise in Form eines „Vetorechts“. Dieses ermöglicht es dem Einkauf, Bedarfsanfragen abzulehnen, wenn diese nicht den definierten Vorgaben oder strategischen Zielen entsprechen. Solche Regelungen fördern nicht nur die Einhaltung unternehmensweiter Standards, sondern positionieren den Einkauf als zentrale Steuerungsinstanz.
Eine weitere Maßnahme zur Optimierung und Entlastung des Einkaufs ist die Festlegung klarer Freigabegrenzen. Bis zu definierten Beträgen oder bei standardisierten Warengruppen und Produkten können Fachbereiche eigenständig agieren, ohne die Einkaufsabteilung einzubeziehen. Voraussetzung hierfür ist jedoch ein klar abgestimmter und durchgängiger Purchase-to-Pay-(P2P)-Prozess, der eine transparente Nachverfolgbarkeit gewährleistet. Diese Regelung ermöglicht es, operative Tätigkeiten des Einkaufs zu reduzieren und den Fokus stärker auf strategische Aufgaben zu legen.

Zugleich werden durch die Richtlinie die Handlungsfähigkeit der Einkaufsabteilung gestärkt und Mechanismen für den Umgang mit Regelverstößen definiert. Dadurch wird die Position des Einkaufs weiter gefestigt und eine frühzeitige Einbindung gefördert, die es ermöglicht, Einsparpotenziale gezielt zu realisieren. Einkaufshebel, wie etwa die Bündelung von Bedarfen, Verhandlungen mit Lieferanten oder die Optimierung von Vertragskonditionen, können so umfassender und effektiver angewendet werden.

Warengruppenstrategien: Transparenz und Priorisierung schaffen

Eine systematische Warengruppenstrategie ist ein weiteres zentrales Element zur Optimierung des indirekten Einkaufs. Sie trägt nicht nur zur Schaffung von Transparenz über die Ausgabenstruktur bei, sondern ermöglicht es auch, strategische Ziele sowie gezielte Maßnahmen für jede Warengruppe zu definieren und somit die strategische „Grundausrichtung“ einer Warengruppe festzulegen. Besonders in der Finanzdienstleistungsbranche sind die Warengruppen IT und Beratungsdienstleistungen aufgrund des überdurchschnittlichen Ausgabevolumens von hoher strategischer Relevanz. Durch detaillierte Analysen, etwa der eingesetzten Senioritätslevel oder gegenwärtiger Shoringquoten (Anteil der ausgelagerten Tätigkeiten in Nearshore- oder Offshore-Standorte), lassen sich zusätzliche Optimierungspotenziale aufdecken und gezielt umsetzen. Neben Kostenreduzierung und Effizienzgewinnen bietet eine Warengruppenstrategie auch die Möglichkeit, Nachhaltigkeitsziele konsequent einzubinden. So können beispielsweise ökologische und soziale Kriterien in die Bewertung und Auswahl von Lieferanten integriert werden. Nachhaltigkeit wird dadurch zu einem festen Bestandteil der Warengruppenstrategie – sei es durch die Förderung von CO₂-neutralen IT-Dienstleistungen, die Auswahl von Dienstleistern mit nachhaltigen Geschäftsmodellen oder die Reduktion des Ressourcenverbrauchs in standardisierten Prozessen.

Der erste Schritt besteht darin, eine vollständige und überschneidungsfreie Warengruppenstruktur zu etablieren, um alle durch den Einkauf verantworteten Ausgaben eindeutig zu kategorisieren. Dabei werden homogene Cluster gebildet, die sich häufig am Beschaffungs-/Lieferantenmarkt orientieren. Die Warengruppenstruktur wird dann in einer mehrstufigen „Baumlogik“ definiert und dargestellt (meist drei Ebenen).

Auf Basis der Strukturierung und Klassifizierung der Ausgaben können dann fundierte Analysen – z.B. ABC-Analysen, Tail-Spend-Analyse, Verteilung auf (Unter-)Warengruppen – durchgeführt werden, um mögliche Auffälligkeiten (z.B. erhöhte Abhängigkeit von einem Lieferanten) zu erfassen.

Darüber hinaus werden weitere interne und externe Rahmenbedingungen analysiert, um die zuvor durchgeführte Analyse der Einkaufsdaten zielgerichtet zu ergänzen (z.B. Vertragsanalyse, Trend- und Marktanalyse).
Darauf aufbauend können die einzelnen Warengruppen bewertet werden, um standardisiert erste Ziele und Maßnahmen abzuleiten. Die Definition weiterer, maßgeschneiderte Ziele und Maßnahmen für die jeweilige Warengruppe erfordert jedoch eine detailliertere Analyse und erhöhten Aufwand, um die spezifischen Anforderungen und Potenziale gezielt zu berücksichtigen. Eine bewährte Methodik ist hierbei die Einordnung der Warengruppen z.B. anhand der Kraljic-Matrix in Bezug auf strategische Bedeutung & Einkaufsmarktkomplexität. Diese können beispielsweise folgende Maßnahmen umfassen:

• Konsolidierung von Lieferanten zur Maximierung von Konditionen
• Einführung von Rahmenverträgen zur Standardisierung der Beschaffungsprozesse und Förderung nachhaltiger Standards
• Katalogeinführung für Reduzierung standardisierte, operative Einkaufstätigkeiten
• Identifikation alternativer Anbieter zur Reduktion von Abhängigkeiten und Förderung ökologischer und sozialer Kriterien

Zusätzlich kann es von Vorteil sein, spezialisierte Unternehmen mit einzubeziehen, um das volle Potenzial einzelner Warengruppen auszuschöpfen. Diese externen Partner können fundierte Benchmarking-Analysen durchführen, um Marktpreise und Konditionen zu bewerten sowie ihre Expertise in Verhandlungen einbringen. Relevant ist die Einbindung vor allem bei komplexen Warengruppen wie IT-Dienstleistungen oder Beratungsaufträgen. Durch deren tiefgehendes Wissen und die bestehenden Marktvergleiche lassen sich nicht nur Kosten optimieren, sondern auch strategisch wichtige Partnerschaften stärken.

Die Warengruppenstrategien sind immer mit den verantwortlichen Fachbereichen auszuarbeiten bzw. zu validieren, um ein gemeinsames Zielbild zu entwickeln und ein gegenseitiges Commitment zu schaffen. Darüber hinaus ist ein kontinuierliches Monitoring (z.B. Tracking Umsetzungserfolge) zu etablieren. Nur so kann eine nachhaltige und wirkungsvolle Umsetzung der jeweiligen Strategie sichergestellt werden, um identifizierte Einsparpotenziale zu realisieren und die Handlungsfähigkeit im gesamten Beschaffungsprozess zu verbessern.

Schlussendlich gilt es, die definierten und systematisch dokumentierten Strategien fortlaufend in einem regelmäßigen Rhythmus (z.B. jährlich) weiterzuentwickeln, damit mögliche interne sowie externe Veränderungen sowie Erfahrungen aus der Umsetzung berücksichtigt werden können.
Warengruppenstrategien sind insgesamt im Sinne der strategischen „Grundausrichtung“ hilfreich, um eine holistische Betrachtung der jeweiligen Warengruppe einzunehmen. Zum einen werden hier wesentliche Erkenntnisse aus Gesprächen mit einzelnen Fachbereichen gebündelt und verarbeitet. Zum anderen dienen die definierten Ziele und Maßnahmen wiederum als strategischer Input für weitere Einzelgespräche mit den Fachbereichen sowie als Leitplanken in der Umsetzung einzelner Beschaffungsvorhaben entlang der definierten Einkaufsprozesse.

Digitalisierung: Der datengetriebene Einkauf der Zukunft

Moderne Einkaufsprozesse basieren zunehmend auf einer datengetriebenen Steuerung. Ein zentrales Element hierfür ist ein robustes Datenmodell, das Informationen aus verschiedenen Bereichen integriert, beispielsweise von Warengruppenanalysen und Lieferantenbewertungen bis hin zu Einsparberechnungen. Letzteres spielt eine entscheidende Rolle bei der Kommunikation des Mehrwerts der Einkaufsfunktion. Eine standardisierte und automatisierte Methodik stellt sicher, dass Effizienz und Transparenz gewahrt bleiben.

Auf Basis eines holistischen Datenmodells können Dashboards entwickelt werden, die wichtige Kennzahlen in Echtzeit visualisieren. Dies ermöglicht es nicht nur Einkaufsleitern, sondern auch Category Managern, Einsparungen, Beschaffungsprojekte und Warengruppenkosten auf einen Blick zu überwachen. So können sie fundierte Entscheidungen treffen.

Ein datengetriebener Ansatz erfordert jedoch auch eine harmonisierte Systemlandschaft, da Insellösungen und veraltete Systeme oft zu ineffizienten Prozessen und Datenbrüchen führen. Moderne Systeme wie Ivalua, Coupa oder SAP Ariba bieten hier eine integrierte Plattform, die verschiedene Funktionen wie von der Lieferantenauswahl über das Vertragsmanagement bis hin zur Rechnungsabwicklung, in einer einzigen Umgebung zusammenführt. Diese Integration ermöglicht einen nahtlosen Informationsfluss entlang der gesamten Procurement-Wertschöpfungskette und gewährleistet eine End-to-End-(E2E)-Transparenz. Gleichzeitig werden operative Risiken reduziert und die Effizienz signifikant gesteigert.

Zukunftsweisende Technologien wie künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen haben das Potenzial, den Einkauf grundlegend zu transformieren. Intelligente Algorithmen ermöglichen die Analyse großer Datenmengen, identifizieren Muster und liefern präzise Prognosen, beispielsweise bei der Lieferantenbewertung oder Risikoanalyse. Prädiktive Analysen erkennen frühzeitig Trends und Risiken, sodass die Planung optimiert und proaktive Maßnahmen eingeleitet werden können. Ein einheitliches Datenmodell dient dabei als solide Grundlage für den Einsatz solcher KI-Systeme und fördert die Weiterentwicklung des Einkaufs. Immer mehr Procurement-Systeme integrieren KI-gestützte Assistenten, die operative Aufgaben wie Lieferantenvergleiche, Vertragsanalysen oder Preisprognosen automatisiert unterstützen. Langfristig wird künstliche Intelligenz so zu einem strategischen Einkaufsassistenten, der dabei unterstützt, schneller, präziser und stärker datenbasiert zu handeln.

Fazit

Der indirekte Einkauf bietet ein hohes Potenzial, das jedoch nur durch strukturierte Prozesse, standardisierte Verfahren und eine datenbasierte Steuerung erschlossen werden kann. Eine grundlegende Basis für die strategische Einbindung des Einkaufs muss durch die Stärkung von Einkaufsrichtlinien geschaffen werden, während Warengruppenstrategien die notwendige Transparenz und Handlungsfähigkeit fördern. Die Automatisierung von Einsparberechnungen reduziert den Aufwand und erhöht die Nachvollziehbarkeit, während Dashboards und Datenmodelle eine zukunftsorientierte Steuerung ermöglichen.

Zudem revolutionieren KI-Systeme den Einkauf, indem sie große Datenmengen analysieren, Muster erkennen und fundierte Handlungsempfehlungen generieren. Dadurch lassen sich Risiken frühzeitig identifizieren, Lieferantenbeziehungen optimieren und Prozesse effizienter automatisieren. Gleichzeitig gewinnt Nachhaltigkeit im Einkauf zunehmend an Bedeutung: Die Integration von ESG-Kriterien erlaubt es, CO₂-Bilanzen von Lieferanten zu bewerten und nachhaltige Optionen gezielt zu priorisieren. Nachhaltige Einkaufspraktiken stärken nicht nur die Unternehmensreputation, sondern schaffen auch resilientere und zukunftssichere Lieferketten.

Eine zentrale Voraussetzung für den Erfolg dieser Maßnahmen ist ein gezieltes Veränderungsmanagement. Nur durch klare Kommunikation, Einbindung relevanter Stakeholder und die Förderung der Akzeptanz bei allen Beteiligten können die Potenziale des indirekten Einkaufs voll ausgeschöpft werden.

Mit einer strategischen Neuausrichtung und innovativen Technologien wird der Einkauf künftig nicht mehr nur als Kostenfaktor wahrgenommen. Stattdessen fördert er Effizienz und Nachhaltigkeit und entwickelt sich zu einer essenziellen, zukunftsorientierten Funktion in einer vernetzten und nachhaltigen Wirtschaft.