En la entrevista, Claudius Rieger nos cuenta su historia personal de éxito y nos ofrece una visión de los retos de un proyecto de IBP en la industria farmacéutica. Describe cómo ha seguido desarrollándose en su función de Consultor Senior hasta convertirse en un especialista de la industria de procesos.
Hola Claudio, eres Consultor Senior en el sector de Planificación Empresarial Integrada. ¿Puede decirnos a qué se dedica realmente?
Me llamo Claudio, crecí en el Ammersee, estudié informática empresarial y actualmente vivo en Múnich porque me encanta. En mi tiempo libre suelo esquiar, hacer senderismo o navegar.
Trabajo en valantic desde hace más de tres años y medio en el área de Planificación Empresarial Integrada. Como Consultor Senior, ayudo a nuestros clientes en el desarrollo de un proceso de planificación inteligente a largo plazo que debe encontrar el equilibrio entre procesos estables, una organización clara y una arquitectura informática integrada. Siempre empezamos en el área estratégica, trabajamos tácticamente para derivar el proceso SIOP (Planificación de Ventas, Inventario y Operaciones) y terminamos con el ejercicio operativo en la planta de producción. Y lo hacemos a la medida del sector de cada cliente.
¿Cómo es en realidad uno de sus proyectos? ¿Qué preguntas le hace el cliente?
En mi mejor proyecto, el cliente (una empresa farmacéutica internacional) luchaba contra unos inventarios por encima de la media y unos retrasos en las entregas a los clientes. Se trata de un problema clásico que surge porque no existe un enfoque de planificación integrado. Mis colegas y yo pudimos determinar con relativa rapidez que faltaban procesos normalizados, responsabilidades claramente definidas y estructuras informáticas limpias con los datos maestros necesarios.
Una vez aclaradas las causas, se determinó el procedimiento, se compuso el equipo del proyecto y se preparó la puesta en marcha. En pocas palabras, decidimos definir un amplio proceso de planificación de objetivos (de tácticos a operativos), aplicarlo pieza a pieza y, paralelamente, crear los requisitos previos necesarios (ajuste de la organización, creación de nuevos datos maestros, integración de departamentos/plantas adicionales, etc.).
Los retos para nuestro equipo de proyecto residían ante todo en los procesos de producción, que son muy complejos en la industria de procesos de la que forma parte este proyecto. Otro punto era la enorme cantidad de nuevos datos maestros que se requerían en el sistema y que había que crear, probar y estandarizar en toda la planta.
Suena realmente fascinante. ¿Puede hablarnos un poco más del proyecto? ¿Qué tamaño tiene el equipo del proyecto y cuál es exactamente su papel en él?
El equipo del proyecto estaba formado por veinte miembros por parte del cliente y cinco consultores de Valantic. Había un jefe de proyecto para cada uno de los cuatro subproyectos y un director de proyecto que presentaba y era responsable de los resultados y las decisiones necesarias para la dirección. Dado que los miembros del proyecto procedían de distintos departamentos de valantic, era casi obligatorio algún intercambio personal, como una o dos cervezas después del trabajo. Contar con instalaciones propias en las instalaciones del cliente y una comunicación clara y regular dentro del equipo de valantic también hizo que la coordinación fuera eficiente y fácil.
Me hice cargo del subproyecto «Datos maestros y requisitos SAP» y fui responsable de la puesta en marcha del proceso de planificación de objetivos junto con el director del proyecto. El mayor reto al principio del proyecto fue hacer el trabajo de persuasión para que nuestro equipo de proyecto tuviera el poder y el apoyo necesarios para iniciar cambios de gran alcance y llevarlos a cabo realmente. Para muchas personas ajenas a la empresa, el proceso de planificación de objetivos se alejaba demasiado de la planificación cotidiana y algunos simplemente no podían concebir algunas de las innovaciones en su propia empresa.
¿Cuál fue su reto personal en este proyecto?
Mi reto personal fue la comunicación clara y estructurada dentro de la organización del cliente. A menudo tenía que hacer un seguimiento activo para que los hechos correctos se comunicaran a las personas adecuadas en el momento oportuno.
¿De qué se siente especialmente orgulloso?
Al final, fue un proyecto muy emocionante con muchos aspectos diferentes. Me enorgullece que el cliente nos siga pidiendo consejo cuando surgen preguntas sobre la interfaz y que tengamos una relación muy abierta y personal con los empleados in situ. Realmente puedo decir que he crecido en mi papel y que hoy en día soy más un experto en la industria de procesos que otra cosa. Por último, el proyecto fue muy divertido y me complace que hayamos diseñado muchos de los procesos, funciones y configuraciones del sistema de la empresa.
