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Bild eines Einsatzfahrzeugs der Feuerwehr bei Nacht mit Blaulicht, valantic Case Study Rosenbauer

Best Practice Rosenbauer Int. AG

Was begonnen ist, wird fertiggestellt

Das Gespräch führte Matthias Pieringer
Erschienen in der Logistik Heute 4/2017

Vergleichsweise geringe Stückzahlen im Sonderfahrzeugbau und großer Variantenreichtum – Christian Kleebauer, Area Manager für Zentral- und Osteuropa beim Feuerwehrausstatter Rosenbauer, berichtet, wie Mitarbeiter, Technik und IT im Werk Leonding II zusammenspielen, damit das Lean Management funktioniert.

LOGISTIK HEUTE: Rosenbauer hat vor drei Jahren das neue Werk Leonding II in Betrieb genommen. Dort produzieren Sie das Kommunallöschfahrzeug „AT“ und das Flughafenlöschfahrzeug „Panther“. Wieso war beim Aufbau des neuen Produktionsstandorts ein radikales Umdenken gefragt?

Christian Kleebauer: Trotz hoher Variantenvielfalt und – verglichen mit Pkw- oder Lkw-Herstellern – einer relativ geringen Stückzahl haben wir im Werk Leonding II eine getaktete Linienfertigung aufgebaut. Die Montage- und Produktionsabläufe haben wir als Sonderfahrzeughersteller auf eine prozessorientierte Fertigung ausgerichtet und uns sehr intensiv mit Lean Management auseinandergesetzt. Unser Flughafenlöschfahrzeug Panther zum Beispiel, von dem jeder Kunde sein individuelles Exemplar erhält, wurde ursprünglich von je einem Team in Standplatzmontage gefertigt. Die heutige Montage im Werk II umfasst vier Stationen fürs Chassis und sechs Stationen für den Aufbau. Die Fahrzeuge und Aufbauten werden auf Schienen automatisch von einer Station zur nächsten weiterbewegt. Die Materialversorgung erfolgt nach dem Kanban- beziehungsweise Pull-Prinzip.

Praktisch kein Fahrzeug, das Ihre Werkshallen verlässt, ist gleich. Woran liegt das?
Im Sonderfahrzeugbau unterliegen wir einer sehr klaren Normierung der Produkte. In Österreich zum Beispiel gibt es neun Bundesländer und damit neun unterschiedliche Richtlinien für diese Art von Fahrzeugen. Jedes Land, jede Region hat seine spezifischen Vorgaben an die Ausgestaltung, denen nachzukommen ist Daher gibt es sehr viele Varianten und Unterschiede in den Detailausführungen. Das betrifft sowohl die Kommunalfahrzeuge als auch die Flughafenlöschfahrzeuge. Gerade bei Letzteren bringt der Kunde in hohem Maße auch seine individuellen Ausstattungswünsche in die Ausschreibungen ein.

Was bedeutet das neue Produktionssystem für Ihr Supply Chain Management?
Wir waren gefordert, eine verbesserte, detaillierte Klärung der Auftragsinhalte zu einem früheren Stadium zu erreichen, um die Inhalte der Aufträge planbar in die Produktion einsteuern zu können

Wie lassen sich die Auftragsinhalte früher klären?
Ein Beispiel betrifft die Beladung der Fahrzeuge. Die Fahrzeuge werden im letzten Fertigstellungsschritt mit all dem, was sie an Ausstattung und Hilfsmitteln mit sich führen, ausgestattet. Möchte der Kunde die Handwerkszeuge rechts vorne im Fahrzeug haben oder links hinten? Wir versuchen, im Vorfeld mit dem Kunden diese Abstimmungen zu treffen. Wir nutzen dazu Hilfs- mittel wie 3D-Konstruktionen oder bieten an, Vergleichsfahrzeuge zu besichtigen.

Der Konzern produziert auf drei Kontinenten, die Zulieferer sind international.
Was tut Rosenbauer, um zeitgerecht und sicher mit Teilen versorgt zu werden?
Wir können nur mit Lieferanten zusammenarbeiten, die über die entsprechenden Zulassungen für ihre Produkte verfügen. Von den Volumen her sind wir bei ihnen eher unter den kleineren Abnehmern angesiedelt. Es ist sehr wichtig, besonders mit den Schlüssellieferanten sehr engen Kontakt zu halten und diese mit bestmöglichen, vorausschauenden Planungen zu versorgen.

Ein zentraler Aspekt der laufenden Prozessoptimierung ist auch die Einführung des Advanced Planning and Scheduling (APS)-Systems „wayRTS“ von Wassermann im Jahr 2015. Wieso brauchen Sie so eine Softwarelösung?
Das Projekt SAFE ist das Synonym für das Lean Management bei Rosenbauer. Es betrifft zum einen die „Hardware“, wie ein neues Werk, aber zum anderen geht es natürlich darum, die Arbeitsweisen und Methoden des Lean Managements zu etablieren. Wir haben sehr rasch erkannt, dass wir auch eine geänderte Form der Planung und Steuerung für unsere Prozesse brauchen, um das Gesamtsystem vollumfänglich nutzen zu können. WayRTS wird für die Planung für den kompletten Standort Leonding, also auch für das Werk I, eingesetzt und soll 2017 an weiteren Standorten ausgerollt werden.

Inwieweit können Sie im Sonderfahrzeugbau Standardsoftware überhaupt nutzen?
Unser Zugang ist, ein ERP-System sehr stark auf die zentralen Hauptprozesse zu konzentrieren. Alles, was man begleitend an zusätzlicher Funktionalität braucht, soll über ausgewählte Expertensysteme abgebildet werden.

Sie haben mit der Einführung der APS- Software auch die Zahl der Planungsberechtigten eingedampft – wieso?
Wir hatten 200 Berechtigte, die planungsrelevante Vorgänge gebucht oder erfasst haben. Heute sind es in Summe 20 Mitarbeiter, die dies abbilden. In der Werkstättenstruktur wurden die Planungen sehr stark auf die eigenen Arbeitsbereiche bezogen und dann zwischen den Meistern abgestimmt. Das hat dazu geführt, dass der einzelne Bereich sicherlich optimiert war, aber wahrscheinlich nicht immer das Gesamtoptimum erreicht wurde.

Wie lautet das Zwischenfazit zu den Effekten des neuen Planungsansatzes?
Es ist eine Bestandssenkung von 15 bis 20 Prozent seit Einführung des Tools zu verzeichnen. Und das Ende der Fahnenstange ist noch nicht erreicht. Es ist uns auch gelungen Produktivitätszuwächse zu erzielen, wobei hier natürlich weitere Faktoren eine Rolle spielen. Wir konnten die für den Panther benötigten Produktionsstunden um 40 Prozent senken, beim kommunalen Löschfahrzeug um rund 20 Prozent.

Lean Management, schlanke Abläufe: Wie setzen Sie dies in der Fertigung um?
Ich gebe gerne ein Beispiel: Heute orientieren wir uns daran, welche Arbeitsschritte zu erledigen sind, um die ein- baufertige Komponente für das Endprodukt herzustellen. Unser Ziel ist dafür zu sorgen, dass die Komponente direkt von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz eingesteuert wird – ohne Pufferung, ohne Zwischenlagerung. Das bedingt natürlich, alle für einen derartigen Prozess benötigten Technologien in eigener Hand zu haben, damit keine auswärtigen Arbeitsschritte nötig werden. Das, was begonnen ist, wird fertiggestellt.

Christian Kleebauer, Rosenbauer Int. AG

Christian Kleebauer ist Area Manager für Zentral- und Osteuropa beim österreichischen Feuerwehrausstatter Rosenbauer International AG. Neben seiner Umsatz- und Ergebnisverantwortung für diese Region ist er auch für die Produktionswerke in Österreich, Deutschland, Slowenien und Italien verantwortlich.
Im Zuge seiner 18-jährigen Tätigkeit für Rosenbauer war er in unterschiedlichen Funktionen tätig, zum Beispiel als Leiter Einkauf/Logistik, Geschäftsbereichsleiter Löschsysteme, Geschäftsführer von Metz Aerials GmbH & Co. KG (heute Rosenbauer Karlsruhe) und seit 2014 als Area Manager CEEU. Nach Abschluss seines Studiums für Wirtschaftsingenieurwesen / Maschinenbau an der TU Graz und bis zu seinem Wechsel zu Rosenbauer wirkte Kleebauer in unterschiedlichen Positionen bei der Voest Alpine AG und der VA Tech AG.

Das neue Werk Leonding II bedeutete einen immensen Wandel in Produktion und Supply Chain Management. Wie überzeugt man die Mitarbeiter von so einer Revolution?
Die Veränderung muss durch unsere Fachkräfte realisiert werden. Man kann nicht oft genug darüber sprechen und erklären, worum es geht und warum wir das tun. Zum Beispiel übernehmen die Teamsprecher in der neuen, auf Lean Management fußenden Struktur Führungsverantwortung und wirken als Katalysatoren. Nach ersten Erfolgserlebnissen merkt man auch, wie die Bereitschaftskurve der Belegschaft exponentiell zunimmt.

Welche Schritte geht Rosenbauer in Richtung Industrie 4.0 und Digitalisierung, können Sie bitte Beispiele nennen?
Im Werk Leonding II haben wir das „Montagecockpit“ eingeführt. Es ist das operative Werkzeug für den Monteur, damit er sich schnell und papierlos Informationen beschaffen kann. Er bekommt über das Display nur das angezeigt, was er für den zu bearbeitenden Auftrag an Informationen braucht. Ein weiteres Beispiel sind die sogenannten Q-Gates, die Qualitätsprüfstände. Der Fachmann wird durch die auftragsspezifische Prüfroutine geleitet und erhält ergänzende Hinweise, was er optisch prüfen muss – zum Beispiel, ob blaue oder rote Blinklichter montiert sind. Das sind Ansätze, die die Mitarbeiter unterstützen und aus unserer Sicht der passende Zugang zu Industrie 4.0 sind.

Ihr Ansprechpartner

Bild von Christian Wahnschaffe, Vice President bei valantic Supply Chain Excellence

Christian Wahnschaffe

Vice President valantic Supply Chain Excellence